Cresce l’interesse delle PMI per il fractional management 

di Maurizio Quarta, managing partner di Temporary  Management  & Capital Advisors

Aziende sempre più piccole si stanno avvicinando con interesse al mondo del temporary management (di seguito TM) con una chiara visione dei loro bisogni e di come lo strumento può aiutarle, specie nell’acquisizione di nuove competenze. Hanno però bisogno di un approccio più agile data l’esiguità delle loro strutture: da qui prende piede una particolare declinazione del TM, il fractional o part time management 

Partiamo da alcuni dati:

• una recente indagine di Unioncamere – Centro studi Guglielmo Tagliacarne evidenzia come l’80% delle PMI non abbia alcun piano per utilizzare le risorse finanziarie messe a disposizione dal PNRR

• la conoscenza che le PMI hanno del temporary management (di seguito TM) è cresciuta nel tempo (circa il 60% delle aziende più piccole lo conosce, con un utilizzo che si assesta intorno al 10-12%. Nelle aziende più piccole (tra 2 e 5 milioni di euro di fatturato),la conoscenza è pari al 63% con un utilizzo pari all’8%,  soprattutto per progetti di lunga durata (es. 24 mesi), ma gestiti a tempo parziale. 
• secondo l’indagine 2022  di Inima, network che raggruppa le associazioni di temporary management in Europa, Italia e Spagna sono i paesi i cui i temporary manager operano soprattutto in aziende con meno di 100 addetti (65% e 63% rispettivamente) e molto in modalità part time (40% e 51%).

La motivazione si trova soprattutto nella necessità che queste aziende, più di altre, hanno di rafforzare le loro competenze manageriali, anche alla luce delle tante tematiche su cuidover operare: digitalizzazione, economia circolare, ottimizzazione della gestione finanziaria, internazionalizzazione, gestione del capitale umano. 

In questo contesto, il TM  viene sempre più apprezzato dalle PMI come uno  strumento per certi versi ottimale per portare in casa competenze di alto livello, non altrimenti disponibili, immediatamente operative e capaci di operare in contesti straordinari con il risultato di accrescere le capacità delle persone, che alla fine di un intervento/progetto saranno in grado di fare le stesse cose meglio di prima oppure di farne di nuove. 

Le imprese piccole e piccolissime utilizzano lo strumento del TM in una modalità però per loro più sostenibile organizzativamente ed economicamente: parliamo del part time management o Fractional Management o  management on demand, termini divenuti oggi molto frequenti nel parlare comune e nella stampa specializzata. In questa sede privilegeremo il termine Fractional Management (di seguito FM) perchè mediaticamente più ricorrente.  Va ricordato che il FM  viene attuato da anni sia all’estero sia in Italia, con la differenza che da noi se ne è parlato molto poco fino ad epoche assai recenti.

Il Fractional Management altro non è se non una particolare declinazione del temporary management nata sulla spinta della domanda da parte di organizzazioni molto piccole (es. sotto i 5 milioni di fatturato), per le quali il classico temporary manager full time potrebbe risultare ridondante, sia in funzione dei tempi che dei costi. Viene spesso utilizzato anche in aziende relativamente più grandi (es. fino a 20 milioni o a partire da 100-150 dipendenti) per alcune funzioni di staff che necessitano di una guida operativa (es. soprattutto Risorse Umane, ma anche Finanza) specie in fasi di crescita e sviluppo accelerato.

In talune situazioni, come negli USA, l’azienda può addirittura disporre di un Board (Comitato Strategico) virtuale part time. In tutti questi casi il  Temporary Manager si trova ad operare in modalità part time su più clienti nello stesso periodo di tempo.

Le caratteristiche di base del Fractional Manager sono esattamente le stesse del Temporary Manager: elevata seniority ed esperienza di gestione, grande motivazione nella ricerca di un progetto e delle relative sfide, più che di un lavoro; approccio orientato al fare, quindi manageriale più che consulenziale.

Per far capire meglio al lettore come il FM venga utilizzato nelle piccole imprese, faremo di seguito riferimento ad alcune esperienze straniere (USA, Turchia, Germania e Spagna), per finire con esperienze italiane. 

Nei modelli stranieri sono le società di TM a gestire anche interventi di FM nell’ottica di fornire al cliente la migliore soluzione possibile in funzione della sua tipologia e dei suoi bisogni specifici. Infatti, il bacino di manager è sostanzialmente lo stesso e il FM può essere utilizzato sia in una fase diagnostica preliminare ad un progetto temporary vero e proprio, sia al termine di un progetto temporary per l’implementazione graduale di quanto elaborato da un temporary manager durante l’intervento.

In Spagna, che ha un tessuto aziendale molto simile a quello italiano i servizi dei TM, sono usati in prevalenza da aziende piccole (<50 impiegati) che rappresentano il 39,6% dei progetti totali, il 62% dei quali è part-time”.

Negli USA, aziende con meno di 10 milioni di US$ di fatturato raramente possono giustificare un CFO a tempo pieno: ecco perché utilizzano CFO part time. Ciò consente loro di focalizzarsi su alcuni elementi finanziari chiave piuttosto che impiegare il manager nella gestione dell’operatività giornaliera. Un CFO part time è sicuramente cost effective e porta all’imprenditore una visione “esterna” che può fornire grande valore nelle decisioni di tipo strategico.

A parte il classico impegno di 1-2 giorni a settimana, esiste addirittura la possibilità, per aziende molto piccole, di acquisire dei “pacchetti” ad ore (es. 10-12 ore mensili).

Non poche piccole aziende, molte della quali startup,  impiegano anche più senior manager di differenti aree (es. produzione, Risorse Umane, commerciale) creando di fatto un advisory board virtuale, oggi facilmente consultabile attraverso una call su Zoom o su piattaforme simili.

Dall’esperienza americana con il mondo delle start up emergono anche alcune considerazioni significative sull’area delle Risorse Umane, che possono essere facilmente traslate al contesto delle piccole aziende italiane.

Una funzione Risorse Umane minimamente e correttamente strutturata è ritenuta di vitale importanza non appena una start up arriva ad una dimensione critica di 150 persone (in alcuni casi anche meno): è infatti elevata la percentuale di start up che collassano a seguito della decisione di non introdurre in azienda opportuni strumenti di gestione delle risorse umane, anche in una forma molto semplice. Questo nasce spesso dalla combinazione viziosa di alcuni fattori: la non conoscenza da parte dell’imprenditore/fondatore di tali strumenti, unita alla convinzione che le sue abilità sociali  e aggregative ne possano compensare la mancanza e che la spinta propulsiva della visione iniziale possa consentire di abbattere qualsiasi ostacolo. Per alcuni mesi il sistema così potrà dar l’idea di funzionare a perfezione, ma prima o poi affrontare il problema diventerà ineludibile.

In Turchia, le aree dove è più frequente il ricorso al Fractional Management sono quella commerciale e dello sviluppo del business. In particolare, queste aziende ricorrono a manager senior stranieri per esplorare nuove opportunità nei mercati esteri: cercano competenze per  poter valutare correttamente il potenziale di uno specifico mercato, per cercare distributori/rivenditori o anche per avviare contatti BtoB.  Altra area “calda” sono le Risorse Umane: senior manager HR part time vengono utilizzati per normare e normalizzare sistemi retributivi e premianti, per rivedere le strutture organizzative e per gestire il recruiting di alcuni ruoli chiave. Nell’area Ricerca e Sviluppo si fa talvolta ricorso a “pacchetti” orari per dare supporto nella valutazione di nuove tecnologie o per affinare un piano di investimenti. 

In Germania il tema delle Risorse Umane è molto sentito dalle PMI: a seconda della dimensione dell’azienda e dei suoi obiettivi in termini di gestione, si vedono progetti che prevedono l’impegno di un Direttore HR da 1 fino a 3 giorni a settimana. Quando si richiede di introdurre nuove metodologie su un ampio numero di persone, si rivela vincente una combinazione tra Temporary e Fractional.

In Italia, dove il fractional si pratica dai primi anni 2000, tanti sono gli spunti: eccone solo alcuni.

Rete di imprese per l’armonizzazione delle diverse funzioni al fine di arrivare ad una gestione unitaria e coordinata, migliorando al contempo l’efficacia dei processi dell’azienda “leader” per poi replicarli sulle altre: inserimento di un fractional manager operativo 2 giorni a settimana a rotazione su ciascuna azienda della rete.

Sviluppo estero: verificare le reali opportunità di crescita in paesi stranieri, attraverso l’utilizzo di un fractional manager locale per uno/due giorni a settimana per identificare target possibili e avviare prime esplorazioni.

Start up: tipicamente per consolidare una struttura nascente e sviluppare i volumi di business.

Il notevole sviluppo del fractional ha però portato con sé un elemento di confusione sul mercato, in particolare per quanto riguarda la distinzione tra ruoli e contributi manageriali e consulenziali, anche perché si è anche allargata l’offerta di professionisti interessati ad operare in maniera flessibile.

Notiamo infatti come, sia in Italia che all’estero, sembri aumentare l’offerta di servizi di fractional management (non di temporary) a fronte di un numero crescente di operatori che si presentano sul mercato: nella maggior parte dei casi, e basta navigare sul web per rendersene conto, si tratta di società di consulenza che presentano questo servizio nel loro menu di offerta, dato che nella modalità fractional/part time, proprio in virtù delle sue caratteristiche, le differenze tra manager e consulente diventano ancora più sfumate.

Sul temporary questo avviene in maniera trascurabile anche per il fatto di dover ottemperare a determinate disposizioni legislative (es. autorizzazioni dal Ministero del Lavoro) cosa che non sussiste per il fractional. 

Le associazioni imprenditoriali, Confindustria, oltre a Confimi e Confapi in alcuni recenti eventi, hanno spesso sottolineato come per le PMI un aspetto delicato e molto importante sia quello dell’EXECUTION, ovvero della capacità di fare e di tradurre piani in azioni. 

Se le PMI utilizzassero questo concetto come elemento discriminante, sul mercato cu sarebbe meno confusione: infatti, il temporary (e anche il fractional) a differenza di un consulente realizza e porta ad attuazione un progetto o un’iniziativa specifica; è un operativo, un esecutivo che sa fare, ama fare e  “fa”; per fare assume responsabilità dirette, deleghe e poteri. 

Altra differenza sostanziale sta nelle competenze messe in campo: il temporary/fractional è un manager di elevata seniority ed esperienza, che magari ha avuto esposizione ad attività di natura consulenziale, specie agli inizi della propria carriera, ben diverso da chi ha avuto un percorso professionale prettamente se non esclusivamente di natura professionale.

In sintesi, il temporary/fractional non è alternativo alla consulenza e non c’è nessun conflitto tra le due tipologie di servizio professionale, è semplicemente una professione diversa, che richiede a sua volta attitudini, motivazioni e competenze diverse da quelle normalmente identificabili in un consulente. Rispondono molto semplicemente a diverse esigenze delle imprese e possono intersecarsi di frequente in combinazioni professionali virtuose.

Come scriveva Vincenzo Boccia nella prefazione di un mio libro, le PMI “devono metabolizzare il concetto che un dirigente, pur se con esperienza nella grande impresa, può fornire competenze strategiche anche per una azienda di piccole dimensioni”; non solo: la missione  del TM presso la Piccola Industria una “missione suicida”  perché  l’obiettivo “è far sì che le piccole aziende di oggi diventino grandi un domani, lasciando spazio alle nuove realtà che nasceranno”.