Otto aziende italiane su 10 sono familiari
Di Robert Hassan
Le aziende familiari italiane rappresentano l’81% delle imprese e generano il 68% del PIL. Tra il 2010 e il 2022, queste aziende hanno mostrato un tasso di crescita (CAGR) superiore a quello delle non familiari (rispettivamente 8,9% vs 8,1%), registrano un ritorno sull’investimento (ROI) sempre più elevato (9,8% vs 8,1%) e un livello di indebitamento inferiore. La differenza si nota però sulla produttività, con un divario del 18% a sfavore delle familiari, in peggioramento dal 2018. Lo rivela il Rapporto Strategico “Radici nel futuro” presentato in occasione della prima edizione del Family Business Sustainability Summit, evento dedicato al successo sostenibile delle aziende familiari italiane, nato dalla collaborazione tra Chiomenti e TEHA Group, società soggetta a direzione e coordinamento da parte di The European House – Ambrosetti.
Il Rapporto Strategico evidenzia inoltre che in Europa il 9,2% delle aziende familiari pubblica un bilancio di sostenibilità, un dato non molto distante dagli altri Paesi europei, – 7% in Francia, 10,8% in Germania, e 10,9% in Spagna. Il 76% dei CEO italiani richiede una transizione più graduale. Per le aziende familiari, vanno sfruttate le sinergie integrando investimenti in sostenibilità e digitalizzazione, in collaborazione con università e centri di ricerca. Inoltre, vanno adottate buone pratiche di governance, formalizzando accordi tra soci, piani di successione e processi decisionali chiari, affiancati da CDA diversificati. È essenziale abilitare progetti di filiera, stimolando i capo-filiera a guidare il cambiamento e a integrare i costi della sostenibilità lungo tutta la catena del valore. Infine, si propone di costruire alleanze territoriali, favorendo la collaborazione tra istituzioni, imprese e comunità per condividere risorse e competenze e beneficiare di economie di scala, con l’obiettivo di facilitare la transizione ecologica e digitale.
Nonostante il tasso di crescita delle aziende familiari superiore a quello delle non familiari, nelle prime non mancano frequenti errori di governance. “Gli errori più frequenti sono la non distinzione, in concreto, tra dinamiche familiari e aziendali e tra il ruolo della proprietà e quello dei gestori familiari o non familiari“, spiega Luca Petoletti, partner di The European House – Ambrosetti. “Tra gli altri errori di governance rientrano: il non rispetto delle vocazioni e dei ruoli operativi, la mancanza di criteri per l’ingresso e la carriera di familiari e per i coniugi/conviventi e la carenza di comunicazione. Inoltre, la mancanza di criteri espliciti per la sostituzione delle posizioni di vertice, il non rispetto di alcune regole di comportamento e i problemi con i dividendi, per esempio se lasciarli in azienda o ripartirli. Infine, ci possono essere problemi legati agli assetti proprietari, societari e statutari che non facilitano la governabilità”, aggiunge Petoletti.
“Secondo la nostra esperienza la governance sostenibile delle aziende familiari si deve basare su dei tasselli, per esempio l’assetto societario e la cura degli Statuti, la creazione di patti di governance e generazionali per condividere le regole e la progettazione del futuro, la formazione diffusa per i ruoli di Socio ed eventuale membro del CdA. Una governance chiara e regole ben definite permettono di garantire la stabilità dell’azienda nel lungo periodo. Le imprese di maggior successo sono quelle che riescono a strutturare processi decisionali trasparenti e basati su criteri oggettivi. È importante stabilire regole trasparenti per l’ingresso e la carriera dei membri della famiglia, valorizzando le competenze senza favoritismi. Tuttavia, sono ancora poche le famiglie che hanno regole scritte condivise al riguardo. Innanzitutto, occorre approcciare il tema con la logica del vestito su misura perché ogni famiglia e ogni azienda sono uniche. Nello specifico, sono importanti tre aspetti: possibilmente approcciare il tema quando non è urgente, ovvero quando l’azienda va bene e i rapporti sono positivi, anche se ciò avviene, secondo le nostre esperienze, nel 30% circa dei casi; utilizzare un approccio che punti alla vera condivisione della famiglia sulle regole e sugli assetti; affidarsi anche a contributi di esterni per definire regole ed assetti “, conclude Petoletti.
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