Il settore vitivinicolo cambia veste
Il settore vitivinicolo italiano sta vivendo una trasformazione profonda che va oltre la qualità del prodotto. Pressione sui margini, nuove barriere all’export e cambiamenti nei modelli di consumo stanno spingendo aziende grandi e piccole a rivedere strategie, mercati e – soprattutto – competenze. È quanto emerge dal Wine Industry Outlook di Michael Page, leader internazionale nella ricerca e selezione specializzata.
Secondo lo studio, il comparto si sta muovendo verso un modello sempre più manageriale e data‑driven, in cui visione strategica, capacità analitiche e brand positioning diventano leve decisive per la competitività.
Un settore a diverse velocità. L’analisi evidenzia una forte polarizzazione in base alla dimensione aziendale. Le PMI con fatturato inferiore ai 10 milioni di euro si concentrano sulla crescita del valore medio (45,5%) e sul riposizionamento del brand, strategie necessarie per difendersi dalla pressione sui prezzi. I grandi gruppi con ricavi superiori ai 100 milioni puntano invece su economie di scala, crescita dei volumi e consolidamento dei processi organizzativi.
Questa dinamica genera una crescente domanda di professionisti in grado di operare in contesti complessi, dove la gestione finanziaria e commerciale non può più essere improvvisata. Non a caso, il 33% delle imprese indica la pressione sui margini come una criticità strutturale.
Export: un modello sotto pressione. Il sistema export del vino italiano sta progressivamente perdendo alcune sue certezze storiche: le aziende evidenziano un quadro complesso, caratterizzato da pressioni economiche, fragilità della distribuzione e nuove barriere commerciali. La pressione sui prezzi attraversa tutte le fasce di fatturato, comprimendo la marginalità lungo l’intera filiera. A pesare sempre di più sono anche le barriere commerciali, il cui impatto cresce proporzionalmente al volume d’affari delle aziende: i dazi rappresentano un problema per il 25% delle imprese, quota che sale al 30% tra quelle con un fatturato superiore ai 30 milioni di euro e raggiunge il 33,3% tra le aziende oltre i 100 milioni.
La difficoltà nella gestione degli importatori è invece inversamente proporzionale al giro d’affari: nella fascia sotto i 10 milioni di euro, questa criticità è segnalata dal 36,8% delle aziende, a fronte di una media di mercato del 22%.
Digitalizzazione: da leva tecnologica a strumento di governo del business. In questo scenario complesso, la digitalizzazione emerge non come esercizio di innovazione fine a sé stesso, ma come strumento di controllo e di difesa della redditività. L’85% delle aziende del campione prevede investimenti in digitalizzazione nei prossimi 24 mesi, con priorità che cambiano in funzione della dimensione aziendale.
Per le realtà più piccole, il digitale è soprattutto un supporto al controllo della marginalità e all’efficienza operativa. Nelle aziende di medie dimensioni diventa centrale la gestione strutturata di clienti e distributori (CRM), mentre tra i grandi gruppi la digitalizzazione evolve verso sistemi avanzati di business intelligence, forecasting commerciale e supporto alle decisioni strategiche.
Il dato comune a tutte le fasce è chiaro: la tecnologia non è più vista come un vantaggio competitivo opzionale, ma come infrastruttura necessaria per governare complessità, multicanalità ed export. Tuttavia, emerge con altrettanta forza un gap di competenze: investire in strumenti senza le figure in grado di interpretarli e utilizzarli rischia di ridurne drasticamente l’efficacia. In questo senso, i CRM integrati con soluzioni di AI possono facilitare l’accesso, la lettura e l’individuazione dei dati da parte delle figure responsabili dell’analisi e del loro utilizzo a supporto delle decisioni.
“I nostri dati – commenta Pierluigi Catello, Executive Manager di Michael Page – mostrano chiaramente che le aziende vitivinicole sono sempre più inclini a investire in soluzioni digitali che consentano di avere pieno controllo dei costi diretti e indiretti. L’obiettivo non è solo aumentare l’efficienza, ma sfruttare i dati per individuare aree di saving e, soprattutto, per strutturare strategie commerciali capaci di generare le marginalità che le aziende si pongono come obiettivo. Questo è particolarmente evidente nei gruppi di maggiori dimensioni, che operano su più mercati e canali distributivi e che hanno bisogno di sistemi in grado di analizzare le performance non solo per mercato e cliente, ma anche per singola referenza, così da capire dove si crea valore e dove invece si disperde”.